正确看待并应用阿米巴经营 -pg电子试玩网站免费

笔者参加了一次稻盛和夫的报告会，会上稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，有一位分享者提到，在导入阿米巴经营付出了450万元的费用后，效果没有体现出来。而最近，罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际效果并不明显，以放弃而告终。
从各个角度看，阿米巴确实是个好东西——不断划小核算单元，变事后的财务会计为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所说的现象：企业像脓包，大了它就破。但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、kddi、日航等世界500强企业都得到应用并发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？
回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分别是1980年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了5、6年的自主经营体模式。
从“包产到户”到“自主经营体”
当年的包产到户政策深刻地改变了中国农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所倡导的人民公社却彻底失败？在此笔者引用林毅夫先生的分析：其根本原因不在于包产到户比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极性。所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极性的问题。
但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放就一劳永逸地这么做。实际上，现在农村土地的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一定程度上阻碍了这种潮流。例如在农村，做一件公共事情非常难，修一条马路要费很大周折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。
包产到户围绕的核心是利益分配——“交足国家的，留足集体的，剩下都是自己的”。而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。
海尔集团在前几年推出的自主经营体模式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不倦的探索，他本人具有丰富的管理实践，也有深厚的管理理论，自主经营体要解决的问题，其实跟阿米巴是一模一样的，都是企业做大了，像脓包，存在大企业病。
海尔把8万多员工分解成2000多个自主经营体，每个人都属于自主经营体的一分子，自主经营体分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的自主经营体打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构，与传统的组织形式不一样，利共体是金字塔的顶端，强调与市场、客户最贴近的利共体发出要求，平台体作出资源支持和回应，战略体把握方向，任何项目如果不符合集团战略，就会遭到否决，所以，海尔的考核有战略绩效和经营绩效两个维度，取分以孰低为原则，同时，战略绩效是个否决项。
海尔的自主经营体设置，必须同时符合端对端、同一目标、倒逼体系三个原则。端对端就是说自主经营体内部形成了从客户需求到客户满意的系统闭环，任何一个中间环节并不能形成一个单独的自主经营体，从而使得自主经营体里面的努力都能指向终端客户；同一目标就是说自主经营体面向的客户都是同一拨客户，攻坚战打的是同一个山头；倒逼体系就是说以客户满意为目标倒过来设置自主经营体里面每个环节的绩效指标，互相承诺。自主经营体的体长竞聘上岗，根据做得好与不好，易上易下。
阿米巴与包产到户、自主经营体的比较
从上述简单介绍可以看出，包产到户、自主经营体和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是，在以下几个方面存在着差异：
1．利益分配。包产到户强调交足国家的，留足集体的，剩下全是自己的，自主经营体强调经营成果留足集团后在自主经营体里面分配，都是围绕利益激励做文章。而阿米巴经营则不然。这更多地体现了中日两国人民对利益机制的不同感受和看法。日本作为发达国家，整体生活比较富足，在生理、安全需求得到较好满足的基础上，更加追求高一些层面的需求，强调荣誉和自我实现。而目前受经济发展水平的限制，中国民众对物质利益的向往和追求相对强烈。
2．组织形式。自主经营体是倒三角的组织形式，企业的经营战略是自主经营体的基础，但客户战略更多地让“听得见炮声的人”来决策，海尔在推进国际化的过程中，就碰到了一些这方面的冲突。在此举一个例子说明。2011年海尔兼并日本的三洋家电，兼并过来之后，把自主经营体模式（也称人单合一双赢管理模式）推行过去，包括超利分配等方式，一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容，但是现在他们慢慢地接受了，每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。这种管理模式的变革，让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单，而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时，在欧洲和美国，海尔当地的公司也在逐渐接受这个模式。
3．哲学文化。包产到户纯粹是经济物质方面的变革形式，自主经营体也主要是经营模式的变革，我们越来越多地感受到海尔在经营管理方式方面变革带来的巨大影响力，但是海尔的pg电子试玩网站免费的文化并没有更多地被人推崇。而稻盛和夫认为，企业的使命是在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献，正因如此，稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大义使命、六项精进等经营哲学，所以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。
正确看待并应用阿米巴
前面提到了罗莱家纺等企业应用阿米巴碰到了诸多问题，也分析了阿米巴经营与包产到户、自主经营体的异同，那么，对于现阶段中国企业应用阿米巴有何建议呢。
1.阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向
企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。阿米巴强调人要正确地做事，而对于做正确的事情并不提及，所以，不要寄希望阿米巴的导入能够解决企业的任何问题。迈克尔·波特说，企业的发展是由战略定位和运营配称两方面决定的，日本企业更擅长于第二个层面即运营配称，像精益生产等运营层面的管理方式为全球企业管理理论和实践都作出了伟大的贡献，但日本企业对战略不够重视，稻盛和夫也认为，没有比让员工努力工作更好的战略了。对于这点，如果应用到现阶段的中国企业，笔者并不认同。第一，我们处在一个变革的全球化时代，互联网等深刻而持久地改变了人们的工作和生活方式，我们要拥抱这种变革；第二，中国正处在翻天覆地的变化中，一年一变样，三年大变样，我们要适应国家的伟大变革；第三，各行各业正由生产稀缺向供应过度转变，大量中小企业逐步衰亡，行业集中度不断提升，大企业集团寡头竞争的局面正逐步形成，这种情形下，很多企业家非常迷茫，企业转型升级是大多数企业面临的重要而紧迫的课题。所以，在这样大变革的历史阶段，既需要导入阿米巴等提升运营效率的经营方式，更要从战略模式的高度，前瞻性地思考企业未来的发展方向。而且，为了防止阿米巴经营团队间的割裂，需要以明确的战略形成企业内部共识，起到海尔战略体的作用和效能。
2.欲导入阿米巴，先引入稻盛哲学，追求员工物质和精神两方面的满意
经过改革开放三十多年的大发展，中国社会物质生活已经极大丰富了，我们既要教导员工适应这个时代，更要引领员工超越这个时代，在个人追求上要适当领先于其他企业。也就是说，在企业经营中，在阿米巴效益核算基础上，给予员工相应的物质利益奖励。企业毕竟不是生活在真空里，它要面临着员工在本企业的收获与其他企业的比较，在其他企业还普遍将经营效益与个人物质利益简单挂钩的情况下，导入阿米巴的企业一定程度上也要体现物质激励。但同时，更要在企业内部树立正确的价值观，弘扬企业的经营哲学，如果只是简单地给予员工物质奖励，从赫茨伯格的双因素理论分析，它只是消除了员工的不满意，但不能给员工带来满意，这也就是现代中国人生活水平大幅度提高，但生活的幸福感却没有同步提升的重要原因。从这点上说，在导入阿米巴经营之前，应该先导入稻盛和夫的经营哲学。
3.以产品、区域而非价值链划分阿米巴
阿米巴经营要防止出现只抓一点不及其他，只见树木不见森林，只顾自己不顾整体的本位主义出现，更要防止因为阿米巴而导致内部冲突和矛盾。企业在划小核算单元的时候，最好以产品、区域而非价值链为原则来划分阿米巴，原因是根据产品、区域划分的阿米巴之间关联度小，而价值链之间的关联度大。稻盛和夫在京瓷实行阿米巴的时候，就碰到过这样的问题。京瓷把生产、营销等都当做阿米巴来核算，结果导致生产阿米巴和营销阿米巴之间出现矛盾，生产不关注市场客户，只关注与营销阿米巴的内部交易，反而抱怨营销订单不及时（不提前通知），不平衡（多的多少的少），而营销阿米巴抱怨生产阿米巴供货不及时，生产价格高还不如外部采购等等。稻盛和夫的做法是取消了营销的阿米巴核算，营销改成提成制了，大家都面向市场客户，这样使得大家的目标一致。另外还有一种做法，就是以产品、区域而非价值链来划分阿米巴，正如海尔三原则之一的“端对端”，在阿米巴内从客户需求到客户满意形成闭环，只有大家都面向客户，才是一个没有矛盾的、整体利益一致的阿米巴。