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招标采购项目管理决策的若干问题探讨 前言：目前招标采购项目已经在行业蓬勃发展，产生了良好的管理效益。但是，一些招标采购活动并没有很好地应用项目管理方法进行项目管理。据不完全统计，有39%以上的招标采购项目管理绩效不尽如人意。综合分析，科学的项目管理决策缺失是导致问题的重要原因。
本文引入项目管理的基本方法和实施流程，从招标采购项目决策的角度入手，分析了招标采购的若干个关键环节，提出了招标采购管理决策的方法和措施，为招标采购项目管理改进提供了一些参考性建议。
一、项目管理决策及其内容
（一）项目管理决策的内涵
项目管理决策就是项目管理者对招标采购项目进行决策的行为。国内管理学界将项目管理决策定义为“管理者将知识、技能、工具与技术等科学地应用到项目各项决策活动中，以实现或超过项目利益相关方要求和希望的过程”。管理决策涉及项目管理的信息对称性、优先序、管理权重、价值观、利益平衡、风险预防等，是一项复杂的系统工程。
（二）招标采购项目的管理核心
因为“项目”具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等特点，使得“项目”的实施与一般的“运行”相比具有更大的风险，项目管理也较一般的运行管理具有更大的困难。招标采购项目管理者要做好这一管理就必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰地了解与分析,把握好项目决策的关键点。
招标采购项目一方面涉及相关方多、关系利益复杂，另一方面自身风险明显、管理难度大，因此适宜有效的管理决策当然成为招标采购项目管理的核心。
（三）招标采购项目管理决策的基本内容
从20世纪80年代开始，项目管理的应用从建筑工程、科学研发扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业、乃至招标采购等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任并准确地决策其他各个领域更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。其中招标采购项目决策具体包括：
1.招标采购的目标决策；
2.招标采购管理方案决策；
3.招标采购的实施推进决策；
4.招标采购的检查与纠偏决策；
5.招标采购的持续改进与创新决策。
上述决定招标采购项目实施成效的核心在于项目管理者在不同阶段的正确决策。
二、与项目决策有关的基本项目管理流程及分析
流程是管理活动的基础。只要招标采购的流程界定清晰，项目管理者就能保证招标采购项目的决策正确，使项目的发展方向与最终目标相契合。要掌控各种类型招标采购项目的发展，保证招标采购项目的决策正确，管理者应该关注六个关键的流程。
（一）生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论则为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
招标采购项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由企业为其项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。企业管理层设定的方法本身代表权威，也是作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
企业应该为项目管理者的决策提供适宜的管理条件，包括在不同的项目周期提供一些支持和引领项目决策的适宜方法等。
（二）项目定义
清晰的项目描述决定了项目管理者的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管管理者如何并为何要进行描述，管理者要对自己的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
1.项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)；
2.项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)；
3.使用中的信息或客户需求；
4.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果；
5.成本和时间预算目标；
6.重大困难和假设；
7.描述该项目对其他项目的依赖；
8.高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
（三）项目规划、执行、跟踪
作为项目管理者，可以通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，来建立项目控制的基础，争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目团队成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目管理者往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让管理者的项目控制工作更加轻松。
（四）变化管理
招标采购是一项技术性比较强的项目管理过程。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如绘制被项目团队、项目发起人、相关方认可的流程图。这提醒了招标采购项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对招标项目变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术pg电子试玩网站免费的解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重整体实际，应打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理估计。
（五）问题管理
招标采购项目开展过程中问题的出现不可避免。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目管理者而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
（ 六）及时决策
招标采购项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
该流程应该包括以下步骤：
1.清楚地陈述必须解决的问题。
2.吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
3.与项目团队一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
4.针对决策标准(如成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
5.设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
6.开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方提出整个项目组都能接受的想法。
7.通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
8.理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
9.根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
10.考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
11.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
三、招标采购项目若干决策的管理
在分析项目决策有关的基本项目管理流程的基础上，招标采购项目的管理决策具备了具体的实施条件。
（一）招标采购项目质量、成本和进度目标的决策
目标决策是项目管理决策的关键。质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标，招标采购项目同样如此。招标采购项目的最终结果与项目本身的质量、进度和成本控制紧密相连。因此，招标人(或代理机构)对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标代理机构的工作质量和水平，而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。
招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约、相互作用，因此合理协调三者之间的关系、科学确定适宜的管理方法，是招标采购项目管理决策的重要环节。
招标采购项目质量、进度和成本控制的目标实际是集成化的目标群，目标群是必须进行协调的。具体包括：
质量目标：招标程序合法；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。
进度目标：在规定时间内完成招标采购，满足项目整体进度目标要求。
费用控制目标：在满足质量、进度要求前提下，使采购成本最低。
在上述目标群中，质量目标是底线，进度目标是条件，成本目标是要求。招标采购项目管理者应该科学规定质量、进度、成本目标之间的权重，协调目标群之间的约束关系，处理招标采购项目的相关实施措施，从目标的内在联系方面进行决策。