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主题：《供应链集成管理提升培训》
主讲：李文发
一、【课程背景和讲师优势】
当今世界经济正在步入全球化供应链集成管理的整合时代，有效的整合、吸纳全球资源，以全球供应链资源应对并服务于供应链需求是企业追求的目标。随着中国的供应链与信息技术也在飞速发展，供应链集成管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是大型的供应链管理制造企业，更需要了解当代企业的制造供应链管理要求，了解当代企业的供应链的发展趋势，了解供应链管理前沿理念与成熟的案例，以及大型重工制造型卓越供应链如何打造，如何实现各部门在供应链中的均衡和协同作用，如何做好供应链绩效评价及供应商管理的提升，根据企业自身的情况，制定出合适的供应链集成系统，以及供应链的管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。
李老师聚焦大型制造业供应链集成管理和培训工作30多年，精通大型制造企业、世界500强大型品牌企业供应链集成模式和有效运作，具备丰富的供应链集成管理实战经验和前沿的理论，在培训中，多以大型制造型优秀企业供应链管理成功案例分析为主线，多讲案例分析、策略、方法、工具、模板的运用，少讲理论，让学员很快落地运用。
二、【培训对象】
战略供应链策划、企业生产、供应商管理、仓库物流等各部门的业务领导和骨干成员等。
三、【课程特点及受益】
1、了解传统的企业供应链管理运作模式存在哪些问题
2、了解当代企业供应链管理系统的新突破及发展趋势
3、掌握企业供应链集成管理系统内容
4、理解理解供应链系统制度化、规范化、程序化的要求
5、了解新环境下供应链运营策略
6、供应链绩效的评估体系与部门的协同
7、供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
8、掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
9、掌握供应商管理战略与效能提升；
10、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金
11、供应链的内部交流和沟通
12、了解其他企业供应链管理成功的案例
13、运营策划与供应链系统转变合理性建议
四、【授课方式与特点】
（一）培训方式：
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：情景模拟、头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%
（二）课程特色
l、可操作性：聚焦于实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：运营及供应链管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：企业实际运营供应链集成服务案例分析，您的困惑得到解答
五、【培训时间和要点】 3天
六、【课程大纲】
第一篇：供应链/供应商管理前沿理论、成熟实践案例分析（制造业）
一、新形势下的大型制造企业供应链运营战略模式
（一）新形式下竞争观念的产生
1、大型制造企业竞争性优势
2、运作模式的再造——供应链集成管理；
3、市场竞争的变化——供应链之间的竞争；
4、供应链设计——集中性全球资源利用
5、案例分析：供应链集成运营现状分析与转型策略
（二）大型制造企业的主要竞争因素变化
1、拚产量
2、拚质量
3、拚交期
4、拚响应周期和柔性
（四）市场机会稍纵即逝
1、反应与先机对占领市场的作用
2、采用供应链模式
（五）战略眼光的转移
1、供应链集成管理四个核心
2、核心环节管理——供应商和市场预测的管理
3、案例分析：世界500强公司的战略供应商管理绩效评价
二、了解一些供应链管理
（一）战略供应链集成管理
1、供应链示意流程
2、供应链的主要特征
（二）供应链管理对大型制造型企业带来的的绩效
1、降低物流费用
2、降低交易费用
3、提高经营效率
4、案例分析：丰田汽车集团公司实施供应链管理取得的效果
（三）供应链管理的内容和竞争要素
1、供应链管理的重要性及主要内容
2、供应链管理的模式与实施原则
3、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果实现供应链管理的六大原则，你的思路是什么？
4、供应链管理运作方式——以制大型重工造业为中心的供应链模式介绍
5、综合沙盘演练（分组讨论，分析点评）：如果应对牛鞭效应的问题？
6、供应链管理的核心竞争要素
（1）供应链电子商务平台打造与集成
（2）配件物流配送和仓储系统
（3）分供方加工管理系统
（4）销售市场信息沟通和反馈系统
（5）供应链金融系统
（6）国际贸易平台打造
7、角色扮演分组讨论：如何实现供应链管理的6个核心要素，列举你的策略重点
（四）集成供应链管理要解决的问题
1、供应链管理难点在哪里
2、供应链管理要解决的关键问题
3、供应链管理的精髓
（1）对价值链进行分解
（2）增值服务的策略和管理
4、供应链管理的整合
（1）内部整合
（2）外部整合
5、角色扮演分组讨论：在供应链管理过程中存在哪些风险？谈谈你的对应策略
三、供应商是企业经营战略砝码——加强评审的核心因素
（一）“纵向一体化”经营思想的形成
1、纵向一体化的优势
2、纵向一体化的弊端
（二）未来的制胜策略——供应链管理模式
（三）超越竞争的虚拟经营
1、敏捷化管理模式
2、采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构已求“双赢”
3、案例分析:供应商虚拟的供应链管理形式案例研究
（四）供应商成为战略砝玛
1、实战案例:中外企业的成功案例研究分析
四、如何有效进行供应商管理
（一）供应商管理行为
（二）供应商管理的目标——产供销一体化
（三）供应商管理的意义
（四）现场练习：1、你认为企业与供应商是个什么关系？2、你以为企业对供应商管理应采用什么样管理模式？为什么？谈谈你的想法，并在实际工作中如何落地？
第二篇：供应链集成管理系统建立
第一模块、建立供应链管理团队,明确部门的职责要求与跨部门协同
一、供应链管理的本质就是协同与步调一致
1、解读企业供应链系统的四大重要作用
2、排除对供应链工作的4大误区，为部门正身
3、案例分析：广州丰田汽车供应链管理协同成功的关键案例研究
二、供应链组织设计与流程优化
1、组织的基本类型
2、现场练习：供应链组织如何设计
3、互动：作为供应链经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
4、建立先进的供应链管理系统的要素和要求
5、现场练习：供应链管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
6、案例分析：西门子高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
三、供应链管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求
1、五大能力建设
2、专业知识要求
3、职业素养的要求
四、现场讨论与模拟演练：
1、如何提高供应链人员的工作绩效，你是如何做好供应链人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）
第二模块、以订单驱动式生产运营计划的管理集成，快速响应客户要求
一、客户订单的评价和分析
1、客户订单的评价
2、外部对客沟通
3、内部沟通
二、传统计划的特点和局限性
1、传统的企业计划系统模式
2、传统的企业计划的局限性
三、现代供产销一体化管理体系联动
1、scm的实施条件和背景
2、scm环境下的加工计划新特点
3、供应链下的集成生产计划与控制模型
四、scm下销售、采购、计划、加工、贮运、销售服务等跨部门协作联动
1、分组讨论：如何做好销售工作来适应柔性用户的需要
2、综合案例分析：从传统企业向供应链管理服务商的转变
3、大型案例分析：让客户指挥公司服务——分析用户需求，加强计划落实
五、协同规划和连续补货（cpfr）技术和应用
第三模块、供应链系统对生产管理和质量控制的有效集成
一、如何面对生产管理的问题
1、何谓生产异常
2、生产异常的掌握途径
3、生产异常的如何反应
4、案例研究——例会的组织
5、案例分析——会议纪要——生产异常会议跟进
6、案例案例——生产协调会内容汇总
二、生产进度的控制
1、生产进度的跟进技巧——事前/事中和事后
2、生产进度异常的原因分析及解决——工具图
3、生产进度异常因应对策——工具表
4、生产进度落后的措施——对策
5、进度控制中主导作用——使跟催及时有力
6、急单/插单产生的原因分析
三、生产制造的平衡技巧与改善
1、案例分析——制造企业平衡生产线范例分析
2、拉动（柔性）生产方式下的生产运作
3、平衡生产的节拍时间计算
4、车间均衡化生产——产品数量均衡及产品品种均衡
5、混合装配的策略——均衡取料，使上游工序负荷平稳及交错排程
6、均衡化生产的顺序排程
四、生产制造平衡技巧与生产布局案例分析
1、案例分析——缩小加工批量——设备的快速换型
2、案例分析——快速反应信号 – andon看板管理
3、案例分析——机台与包装工序的布局和设计——生产制造、物流、品控及包装等产品工序流程图（改善前和改善后的分析研究）
五、供应链质量风险控制
1、质量风险产生的可能的原因
2、降低或最小化质量风险的措施
3、全面质量管理（tqm）
4、时间、成本与质量风险的三维控制
5、质量体系、过程、产品一体化控控制
六、对生产过程和产品质量的控制并持续改进
1、供应商产品质量的验证
2、产品验证的程序
3产品验证的多种方法介绍
七、不合格品的判定与处理——诊断结果的数据分析并进行持续改进
八、案例分析：某公司不合格处理制度
第四模块、供应链管理对仓库物流系统的有效集成
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(eoq)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待jit、vmi等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、bc/条码技术及应用
2、rfid/无线射频识别技术及应用
3、edi/电子数据交换技术及应用
4、gis、gps/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统（ｌｍｉｓ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、中国航天集团工程设备xx公司的从vmi到jmt到jit的的实施策略
2、世界500强公司供应链管理带来的业绩——重点快速高效的物流中心降低成本
第三篇：供应商管理提升
第一模块、供应商的评价、选择、准入（供应商资质管理与评价准入）
一、供应商管理的前期准备工作
1、企业的产品特征将供应商的分类
2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置
3、供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里
6、案例分析——高效的供应商开发流程介绍
二、进行供应商的开发和调查
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性
3、供应商调查的要素和要求
4、如何组建供应商调查团队
5、如何对供应商调查进行分析
6、现场讨论——如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证？
4、方法2——如何进行供应商中试认证？
5、方法3——如何进行批试认证？
6、方法4——如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析——供应商调查项目分析
8、现场练习——表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）
四、供应商的选择准入和评估
1、供应商的评价内容
2、供应商评价的操作步骤
3、方法1——供应商评价的主要方法
4、方法2——供应商评价体系的设计
5、案例分析：
案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）
案例工具2：公司供应商考核评分表
案例工具3：公司供应商评价办法
第二模块、培育供应商绩效的提升和持续改进
一、如何培育和改善供应商绩效
1、策略1——建立供应商绩效指标
2、策略2——鼓励供应商早期参与
3、策略3——加强与供应商的沟通和反馈
4、策略4——实施供应商改善项目
5、案例分析
案例分析1：公司供应商评价指标
案例分析2：供应商评价权重分析
二、供应商水平的提升
（一）时间交付控制的最佳实践
1、进度上造成延迟的可能原因
2、阻止延期的措施
3、时间风险控制的工具
（二）成本控制
1、成本风险形成的原因
2、阻止或最小化成本风险的措施
3、成本控制工具和方法
（三）质量控制
1、质量风险产生的可能的原因
2、降低或最小化质量风险的措施
3、全面质量管理（tqm）
4、时间、成本与质量风险的三维控制
（四）服务水平的提升
（五）综合案例分析——大众成功供应商绩效评估
三、如何培养优秀而忠诚的战略供应商
1、方法1——如何看待我们的供应商
2、方法2——如何选择合适的供应商
3、策略3——对待供应商有什么策略
4、方法4——在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢
四、同战略供应商建立麻将胡了pg电子网站的合作伙伴关系
1、不同类型供应商合作关系的特点
2、如何同伙伴供应商长期合作
五、应对强势、弱势供应商的策略
1、策略1——如何应对强势供应商
2、策略2——如何整合弱势供应商资源
六、有效地供应商整合
1、工具1——供应商数量整合
2、工具2——减少供应链中不增殖的活动
七、建立供应商的激励机制
1、实战案例：美国ge.电气日本三洋电机、和韩国三星的供应商控制模式
2、实战案例：美的集团企业对供应商的激励机制的尝试
第四篇：供应链集成绩效评价管理及内部交流
一、供应链集成绩效评价管理的过程
1、建立公司的战略目标
2、将公司战略目标分解到供应链各部门
3、进行支出和资源分析
4、制定计划
5、实施计划
6、对实施绩效效果进行监控，并持续改进
二、供应链绩效管理应用不当的情况
（1）片面追求采购人员绩效低的根源，不考虑目标的不合理和市场环境的变化；
（2）只注重绩效考核的结果，忽略对采购过程的控制的督导；
（3）绩效的结果只用来对员工的奖惩，而不是帮助员工解决工作中问题；
（4）表面公平的绩效管理制度，而实际上是排队轮流的方式；
（5）主管根据自己喜好来进行员工绩效考核；
（6）过于强调绩效考核的奖惩作用，但许多人不一定因奖惩而行为会发生改变。
三、整个供应链系统绩效测量的步骤
（一）准备阶段：（策划阶段）
1、确定需要评估的绩效类型
（1）职能部门绩效评估；
（2）人员绩效评估；
2、设定具体的评估指标
3、建立绩效考核评估标准
4、选定绩效评估人员
5、确定绩效考核评估时间和频率
（二）实施阶段：（运行阶段）
6、实施绩效评估并将结果反馈
（三）反馈阶段
7、将结果及时反馈给相关部门
（1）反应所取得的成绩；
（2）提示存在的诸多问题。
（四）辅导和改进阶段
8、对出现问题的部门或个人进行辅导并及时改进，为下一轮绩效考核评估打下基础。
四、供应链各绩效考核指标
1、绩效考核指标的分类
2、绩效测量实际操作注意问题
3、综合案例分析
五、供应链绩效报告设计与编制
六、供应链集成绩效激励机制的模式
七、企业面对未来必须思考的问题
1、规模化不能等同为现代化
2、经营与管理必须相互相存
3、企业对资源依赖性
4、职能的定位问题
5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求
七、【专家介绍】
李文发——著名供应链集成管理品牌专家
（一）专家背景：
◆武汉大学学士，华南理工大学emba硕士，中国管理科学院研究员，ppt国际职业培训师；
◆清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授；
◆30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训；
◆17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务；
◆13年专职采购供应链管理咨询顾问和培训授课经验；
◆中国改革开放第一代采购物流供应链管理引航者、开拓者；
◆中国供应链管理联盟高级顾问；
◆中国、国际注册采购、物流师职业资格授权讲师；
◆中国十强精益生产管理讲师；
◆中国培训界采购物流供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。
（二）核心价值：
■企业工作经历：李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者，他拥有17年德企、韩企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/pmc运营管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理，华科集团采购/pmc/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。
■培训咨询经历：李老师拥有13年的专职采购物流供应链培训咨询经验，曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及jit精益物流管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。
■从业核心价值：30年以来，李老师最早将企业采购与供应，需求预测精准分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将《精益供应链集成一体化管理》作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者和实践者，他培训行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均授课量200多天，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和运营运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的供应链模式转型、联盟融合、协同，快速降本，实现增值。
（三）授课风格：
李老师培训主张“三不”（不忽悠、不虚假包装、不吹棒）和讲究“三实”（实干、实料、实用），在培训中以实战案例开眼，意识入手开刃，解决实际问题见长。理论与实际相结合，辅以小游戏，管理视频，小组讨论，情景模拟等培训方式，通俗易懂，诙谐幽默，深受企业和学员喜爱和极高评价。
（四）品牌课程：
《精益供应链集成管理》 《战略采购与供应链协同管理》 《采购管理专业技能提升》 《采购成本控制与供应商管理与谈判技巧》 《招投标、合同管理与法务风险规避》 《供应链全面成本分析与控制》 《立体化仓储管理与现代物流配送》 《多种少量生产交期管理与排程技巧》 《柔性生产计划与物料控制pmc》 《精益物料管理与库存控制》 《新时代智慧物流与供应链管理》 《设备、行政非生产采购管理与控制》。
（五）服务客户：
●汽车行业：长春一汽大众、广汽研究院、东风丰本、力帆研究院、华晨宝马、东风日产、北京奔驰、摩比斯集团、北京汽车集团、重庆长安汽车、厦门金龙汽车、神龙汽车、深圳航盛集团、湖北骆驼集团、陕西汽车集团、中国中车时代、华集汽配、上海大众集团、丰田集团、东风悦达·起亚、一汽奥迪、东方电气集团、亚普汽车集团、德根芬（鹤壁）汽车集团、喷达汽车集团、泰盛汽车集团、斯美达汽车集团、理研汽车集团、凌云汽车集团... ...
●通讯金融业：华为科技、三星通讯、步步高集团、联想科技、中国电信、中国移动、中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行... ...
●电商（跨境）行业：广州棒谷集团、亚马逊集团、京东商城、长沙当当网、5.8同城、日本7-11、优衣库
●家居家纺业：杭州顾家家居、北京克拉斯、富宝沙发、万家沙发贸易（北京）公司、宜家集团、东莞宝林、杭州华唐、宁波富邦、深圳兴利、香港简欧集团、富安娜公司、金盾服饰公司、浙江华欣家纺、深圳维纳诗床上用品公司、佛山嘉韵家饰、江苏紫罗兰家用纺织品、广州梦特娇……
●医药行业：石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、江苏南京正大丰海制药、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、联邦制药、三九集团、山西亚宝药业公司、上海国药集团、河南仲景药业、新昌药业公司……
●烟草行业：贵州毕节烟草、中国烟草集团、广州烟草公司、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司……
●食品、日化工业：中粮生化、成都新都化工集团、广东完美公司、香港李锦记、浙江物产集团、大宝化工制品、恒利化工材料、三友化工集团、拉芳集团、澳思美日用化工、隆利奇集团、嘉宝日化集团、丹麦曲奇食品、广东甜甜乐食品、无锡凯得灵糖果食品厂、深圳糖果乐园食品、广东可罗食品、天津大成食品集团、湖南绝味食品集团。。。。。。
●物流物业（含航空物流）：中国海运集团、河北物流集团、中国邮政、中国国际航空、深圳航空、南方航空物流、顺丰速递、新希望集团物流、广州港物流、大连港务局、深圳盐田港物流、wal-mart物流、中粮集团、沃尔玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、山西振东股份物流中心、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、中信物业、华丰物业集团、赛格物业... ...
●房地产公司：万达地产、万科集团、碧桂园、龙湖地产、中信房地产、华润制地、远洋地产、金科实业（地产）股份、新世界地产……
●电力、能源钢铁煤炭行业：国家电网、南瑞集团、长江三峡、东莞电网物流、深圳电网物流中心、无锡国联能源、华北电网、南方电网、东北电网、茂名石化、天津电力、中电投、爱默生、大唐新能源、粤电集团、大庆油田、中国海洋石油、中国神华神东、中国华能集团、宝钢集团（钢铁）.. ...
●电子电器业：顺德美的集团、海尔集团、歌尔声学、漫步者电子集团、tct电子、歌尔股份、华勤集团、金立电子、合兴电子、中深光电、百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、nec中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子... ...
●纸箱、彩印、印刷行业：广东亚太森博、松山纸品、李文集团、东莞合旺盈印刷、合肥、宁波创源文化、广东虎彩集团、福建凯达集团（彩印）、武汉昌大包装彩印、深圳旺盈印刷集团(国际)有限公司、立华彩印（昆山）有限公司。。。。。。
●制造业：三一重工、华润集团、金固股份、万利达集团、富士康集团、骏材磁业、大同集团、tcl集团、联想科技、珠海兄弟工业、宏基集团、宏翔电器集团、三星电机、太华半导体、茂森集团、衡威集团、万家贸易、瑞升华科技、万江捷丰、珠海格力集团、创唯达实业、柏威五金、伟易达集团、正泰集团、加宝得材料、华南建材、大兴集团、恒腾达实业、嘉丝制品、乐百通实业、宇佳实业、徐工集团、图创实业、方鑫实业、印肯实业、东控实业、东瑞机械、龙江实业、平驰化工、群力制品、宏邦电器、科普电器、宏业金属... ...
●其他行业：上海航天、中国航天科工集团、中国航天信息集团、中航工业、国防兵器装备集团、二炮科工、中国兵装、中国船舶研究所、中电科研究院、中能建研究所、南京鹏力集团、顺德供销集团、华润超市、家乐福、沃尔玛超市、可口可乐集团、百事可乐集团、青岛啤酒、伊利集团、中粮生化、王老吉集团、新希望集团、光大集团（地产）、浙江物产集团、骆驼集团、长盈泰博精密公司、冠腾集团、广东乐从供销集团、广州兴森快捷集团、广州万宝集团、华坚集团、飞鸿集团、天昊科技、住友电工、企旗电线、希尔光学、金源光学集团、智通人才、汇安人力、富宝沙发、德州鞋材公司、益鸿鞋材、裕元鞋业集团、广州cfs鞋业有限公司、美迪集团、群心美甲、大宝纸品、卓荣塑胶、达宇器材、龙光电业集团、水源清密、东海精密、超卓五金、恒丰五金、耀辉五金、安力科技、汇电电池、富力电池、广州园林园艺公司、广东佛山艺园工艺品公司、兴达艺品、精工灯饰、罗森照明、天宝五金、光华橡胶、科羽科技、为人信息工程、利达纸品印刷、才众电脑、优钢铁芯、飞天照明、中徳精锻、海诚净化、广东省采购与供应链协会... ...
●大学院校：北京大学、清华大学、上海交大、西北工大、中山大学、深圳大学、汕头大学、广州外语外贸大学、东莞理工学院、茂名学院、华东理工大学... ..
（六）课堂剪影：

500强中冶集团——《物流供应链管理》 广东佛山工艺品公司——《高效供应链成本控制》

广东顺德供销集团——《采购价格分析与成本降低》 昆山长盈精密集团——《战略供应链管理》

广州地铁集团——《精益仓库与物流控制》 武汉新都化工集团——《供应商全面管理》

江苏苏州纽威集团——《供应链集成管理》 中国移动南京分公司——《供应链运营管理》

河南中光学集团——《采购成本降低与谈判技巧》 500强中国神华神东集团——《招投标管理实务》

浙江利欧集团——《供应链与风险管控》 北京克拉斯家居联锁——《仓库物流配送与管理》

深圳通讯技术公司——《供应链环境下的pmc》 500强中国新希望集团——《供应链集成管理》

广东华兴玻璃集团公司——《mro采购实务》 华南铝材集团——《采购合同与职业操守》

500强中国移动总公司——《战略采购与招投标》 广东本田集团——《供应商信用与风险管理》

500强唐山三友集团——《采购专业技能培训》 一汽大众集团——《供应链之供应商管理》

500东方电气集团——《供应链集成管理》 广东亚太森博纸业——《战略采购与供应链》

上海航天集团——《采购谈判与成本控制》 500强中国歌尔声学——《采购与供应链管理》