企业管理培训专家：创造型企业家应具备的三种能力 -pg电子试玩网站免费

任何一家企业，其成功与失败都离不开经营者，创造型企业的前提是创造型企业家的存在。无论在国外，还是在国内，我们可以看到很多这样的例子。

比如，苹果公司的乔布斯、ge公司的韦尔奇、佳能公司的御手洗富士夫、娃哈哈的宗庆后，等等。换言之，创造型企业和创造型企业家是一种不可分割的关系，之所以将二者区分开来，只是为了强调不同的侧面而已，前者主要关注组织的创造行为，后者则主要关注个人的创造性。

在国外，由于历史悠久的企业有很多，创造型企业家同时是企业的创始人或所有者的情况已很少见。但是在中国，大多数企业都是在改革开放以后组建的，两者为同一人的情况还很多。

这时，我们也可以称其为创造型企业家或创业家，如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、吉利的李书福等，都是属于这种类型。

对于创造型企业家，我们主要研究什么呢？一是创造能力，二是创造人格。

关于创造能力，我们又把它分解成三种具体的能力，即创造性思维能力、创造性决策能力和创造性领导能力。

解决普通的问题，有普通的思维能力即可。但是，要想解决从未遇到过的复杂的问题，仅有普通的思考能力就不够，必须发挥创造性思维。

创造性思维是通过独特的思考而导致问题得到解决的脑的功能，它不是自然形成的，而是通过适当的训练后获得的。创造性思维的前提是打破常识，若拘泥于常识，创造性思维就无法展开。

但是打破常识需要极大的勇气，因为在其背后，往往伴随着失败、失意等风险。所以，除勇气以外，还需要假说、推理、验证等合理的思维。任何一家创造型企业，其中必然至少有一位创造型经营者。

但是，一个创造型企业家所在的企业则未必是一家创造型企业，这是因为被称之为创造型企业的公司，其创造型业绩已经得到社会的认可，是长期的企业行为的结果，而创造型企业家则是个人，既然是个人，其行为就容易受到环境的影响，也就不能保证所有的决策都能成功。

所以，与创造型企业相比，创造型企业家的相对性更要显得强一些，也就是说，不能就事论事地评价一个经营者是否称得上创造型，还是要看总体倾向。

柳传志在评价杨元庆时，认为打10仗有7仗胜利就是一个好指挥官，日本迅销公司老总柳井正更加极端，认为打10仗胜1仗就行，只要是决定性的一仗。

无论哪一种说法，都说明一个问题，那就是创造型经营者的决策能力主要体现在关键问题的决策上，对于一般问题的决策，即便出一些差错，也不影响我们对他/她的评价。

例如，在联想集团收购ibm电脑事业这个重大问题的决策上，柳传志的创造性决策能力得到了充分的体现。

当时，集团经营层的元老派态度比较消极，认为负面因数多，风险太大，如财力不够、无法管理、弄不好引火烧身，等等，而电脑事业部长杨元庆则认为这是千载难逢的良机，可以借势提升联想的品牌竞争力，为联想产品走向世界创造平台，负面因素固然不少，只要认真对待，就会使其趋于极小，同时使正面因素趋于最大。

在这样的情况下，柳传志的决策能力就面临极大的挑战。他了解杨元庆，赞赏杨元庆的挑战精神，但毕竟是一个不仅对联想，对整个中国企业界来说都是前所未有的大事件，不得不慎重考虑。

他一方面保持与ibm的沟通，一方面请世界著名的咨询公司评估收购的风险，还与国际风投基金等交涉出资的可能性，在综合各方面的反馈意见后，他终于说服董事会做出了收购ibm电脑事业的决策。

后来的事实证明，这一决策是正确的，因为通过这次收购，“lenovo”的品牌竞争力有了很大的提升，国际化的进程也有了长足的发展，为联想荣登世界电脑王者的宝座打下了坚实的基础。这就是创造性决策能力。

创造性领导能力同样是创造型企业家不同于一般经营者的特点之一。创造性领导能力主要体现在能够调动下级的主动性和创造性，使每一个员工都能为实现企业的战略目标而发挥自己的创造力，如果一个企业家处处身先士卒、以身作则，固然是一个好领导，但仅仅这样，还难从创造性领导能力上去进行评价。

从创造力开发的角度来说，处处身先士卒还会带来负面作用，说明你对下级不放心，什么事都要亲自过问，结果压抑了下级的积极性和创造性。

在这方面，海尔集团董事会主席张瑞敏是做得很好的。

他倡导和实行的一系列激励措施都取得了良好的效果，如选拔人才时不搞“相马”搞“赛马”，即不是由上级点将式的提拔，而是给所有的员工提供赛跑的机会，从中发现真正的人才，还有竞聘管理职位时的“三公（公平、公正、公开）原则”，生产第一线的员工有所发明创造时，除了给予必要的物质奖励以外，还给予对其成果进行命名的权利，如“小玲扳手”“云燕镜”等。

这些措施都有力地调动了员工的积极性和主动性，进而发挥出了创造力。

所以，尽管国内外的媒体已经授予张瑞敏数不胜数的荣誉，但如果从创造性领导能力上去评价的话，又将增添一份新的荣誉。

在美国，有一个名为创造领导能力中心（centerfor creative leadership）的咨询机构，由维克化学公司董事长史密斯·理查森（h.smith richardson）于1970年所创立，总部设在北卡罗来纳州的格林斯堡，主要从事领导能力培训。

自创立以来，已经从国内发展到国外，从主要面向企业发展到面向各种类型的组织，在世界范围内提供高水平的培训大纲，使用的都是自编的教材。

现在，该中心提供“领导能力基础”“领导能力发展”“国际化领导能力”“女性领导能力”等15种培训服务，每年为1000多家客户培训20000多人，可见社会各界对具有创造性领导能力的人才的期待。

研究创造型企业家的基本方法有两个，一是文献研究。主要是阅读企业家本人撰写或他人撰写的传记，以及后人关于创造型企业家的研究著作。二是访谈。通过与企业家的对话来了解其经营理念、竞争战略、思维方式以及人格特征等。

与文献研究相比，访谈更重要，因为文献毕竟是二手资料，存在时间性和可靠性的局限，而访谈则能克服这些问题。

所以，笔者在研究创造性企业家时，都要去采访企业家本人。迄今为止，已经采访过海尔集团董事会主席兼ceo的张瑞敏、联想控股董事会主席柳传志、娃哈哈集团总裁宗庆后、华为（日本）株式会社总经理阎力大，以及日本的资生堂原董事长弦间明、堀场制作所创始人堀场雅夫、小松公司董事长坂根正弦、小松（中国）投资有限公司董事长市原令之和总经理王子光等人。

通过采访，获得了第一手资料，对研究创造型企业和创造型企业家有很大的帮助。由于产业革命诞生在英国，按理，创造型企业家也应该首先在英国诞生，但事实并不是那样。

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经过研究，笔者发现阿尔弗雷德·诺贝尔（alfred b.nobel，1833—1896）是世界经营史上第一位真正意义上的创造型企业家。

关于诺贝尔，大多数人都是因为每年一度的“诺贝尔奖”而得知他的名字，至于他究竟是什么样的人，怎样创下巨大财富的则知道的很少。

由于中国古代的“四大发明”中有一项是火药，所以中国人很不情愿承认诺贝尔是炸药的发明人。但是，中国古代的火药和诺贝尔发明的炸药，无论从化学成分上来说，还是制造方法上说，都不是一回事。当然，如果认为诺贝尔只是一个发明家或科学家，那也低估了他。

因为在那个时代，涌现许多在科学史上留下英名的发明家和科学家，如发明踏板驱动自行车的英国人柯克帕特里克·麦克米伦（kirkpatrick macmillan,1812—1878）、首创水力发电的英国人阿姆斯特隆、发明金银电镀法的德国人西门子、发表“能源保存法则”的德国人罗伯特·迈尔（julius robertvon mayer,1814—1878）、发明蒸汽飞艇的法国人亨利·齐菲尔德（henri giffard,1825—1882）、发明新型制钢法的英国人亨利·贝西默爵士（sirhenry bessemer,1813—1898）、发明氨碱法的比利时人欧内斯特·索尔维（ernest solway,1838—1922）、发明低温杀菌法的法国人路易斯·巴斯德（louis pasteur,1822—1895）、发明电话的美国人贝尔（alexander graham bell,1847—1922）等，基本上都是和诺贝尔同时代的人。

从发明的角度来说，都做出了不亚于炸药的伟大的发明或发现，但谁都没有诺贝尔那样在商业上取得巨大的成功，也就是说，发明家并不等于企业家。

而诺贝尔之所以成功，是因为他不仅是一位伟大的发明家，还是一位卓越的企业家。

从创造型企业家的角度对诺贝尔做一些论述的话，首先，诺贝尔对炸药做了相当深入的研究。他只上过两年小学，此外，在家庭教师的指导下接受了一些中等教育，其他都是靠自学和钻研，有困惑时，就去大学拜访名师，寻求教示。

他每天的工作时间都在15小时以上，做起实验来会忘记周围的世界，天长日久，终于使他成为炸药研究的专家。

正如他自己所说:“我从家庭教师那里接受教育，从来没有在高等院校注册过，但是，正如炸药和胶质炸药等爆炸物的研制所看到的那样，在应用化学领域有所建树，同时，作为巴里斯太火药和c-89等著名的无烟火药的发明人也为人所知。”

事实上，他精通五种文字（瑞典语、德语、英语、法语和俄语），能阅读各种文献，与各种人（政府官员、专利律师、学者、商人、军人）打交道，从而拓宽了他的知识面，练就了他的交涉能力。

诺贝尔有过许多发明，在世界主要国家申请了三百多项专利，他是瑞典皇家科学院、英国皇家科学院、法国土木工程学会会员，瑞典国王授予他“北极星勋章”，法国政府授予他“国家骑士荣誉军团勋章”，瑞典乌普萨拉大学授予他名誉博士学位。

由此可知，他是当之无愧的应用化学专家。这是笔者所强调的创造型企业家所必需的专业能力。其次，受在国外经营企业的父亲的影响。诺贝尔9岁时就和全家人离开斯德哥尔摩，来到俄国，在圣彼得堡父亲开设的工厂中做工，17岁就成了诺贝尔父子公司的合伙人，体验了父亲的生意从兴旺发达到衰退直至破产的经过。从中学到了教训，也增长了知识，为他创办自己的公司打下了基础。

诺贝尔自1864年开始申请专利，同年创办公司，生产和销售由他发明的炸药。之后，尽管遇到各种阻力甚至法律诉讼，他都沉着应战，用事实和论据捍卫自己的权益，逐步争取到各国政府的认可，进而扩大了他的生意。直至去世，他的工厂已经超过100家，分布在世界各地。

这就说明诺贝尔具有企业家的能力，不但能创业，还能把企业做大做强。作为企业的经营者，他很清楚自己的强项和弱项，所以他很注重发现人才和培养人才，这是创造型企业家必不可少的素质。

他曾说过，“如果某人有能力，而且我发现他在某一领域比自己更行时，那就没必要自己去做了，全部交给他就行了。事无巨细，什么都要自己来做的人，不用多久就会累得筋疲力尽。”

我们从这段话中可以得知，诺贝尔知人善任，充分调动了员工的积极性和创造力，用经营管理学的专业语言来说，就是他深知分权的重要性并付诸实施，当然也是他的领导能力和创造个性的体现。

还有，诺贝尔的研究主要集中在炸药，毫无疑问危险性极高，经历了无数次的失败，在1864年发生的大爆炸中，他的弟弟埃米尔也成了牺牲品，但是这一切都没有使他气馁，而是从中吸取教训，重整旗鼓。

当他第一次实施他的主要专利，也就是生产硝酸甘油炸药时，由于危险性太大，瑞典政府不允许他在人口聚集的地方设厂，他竟然别出心裁将工厂设在一条停泊在清闲的海港的船上。

同样，在以后的发展过程中，每到一个地方设厂，都会遇到当地政府或民众的反对，而他总是能做出令对方接受的决策。这就是笔者强调的创造性决策能力。因为在那个时代，只有他一个人能够决策，加上各地的情况不同，没有创造性是不可能做到的。总而言之，通过上面的叙述，笔者视诺贝尔为创造型企业家是无可置疑的。