供应链合作为什么难？ -pg电子试玩网站免费
供应链上的合作究竟难在哪儿？为什么小伙伴们不能一起“愉快地玩耍”呢？
距离2021年还有不到100天了，又到了各个供应链相关的部门开始冲刺年终指标的时候了，例如采购部门要达成年度降价幅度目标，物流部门要节约多少万的运营成本，等等。这个冲刺的过程往往就是不同部门/不同公司之间互撕的过程，或者说上演一出出“损人利己”的剧本：甲部门达成指标往往意味着乙部门日子难过；丙公司节省了成本可能会导致丁公司活不下去。
供应链上的合作究竟难在哪儿？为什么小伙伴们不能一起“愉快地玩耍”呢？本文试图讨论一些背后的原因。不求面面俱到，但求抛砖引玉。
原因之一：数据管理存在漏洞
不同组织之间互撕，也是需要有依据的。如何能够保证大家说的都是同一件事，避免鸡同鸭讲？或者换个角度说，一个企业真的能精确掌握自己的供应链运行状况吗？举个最简单例子：一家制造业企业的实际库存水平究竟是多少，具体按产品线/存储地点细分之后是否还能保证库存数据的准确？事实上，很多公司在这个问题上都难以交出满意答卷，仅靠一年一次的库存盘点是远远不够的。
数据不准确的背后原因，可能有如下这么一些：
1）各部门之间（或者公司与公司之间）的数据库系统没有打通。一个公司可能同时上了mes/tms/wms/plm等多种软件，而这些软件来自于不同的供应商，彼此并不完全兼容– 而且还由不同部门的人来掌管这些格式迥异的数据，也难怪不同的口径会出来完全不同的统计数据。
2）即使这些数据库能够连接在一起（比如都使用sap系统之下的模块），如何能够很好地把计算机数据和实际流程对应起来，做好数据组织/数据清洗等，也是一项令人头痛的课题。许多昂贵的企业管理软件，里面运行的数据和实际情况根本不符，这样的例子实在太多了。再好的软件也需要由训练有素的人来支配，配合上良好的流程才能发挥其作用。
3）即使数据库之间都是打通的，人员和流程也都是很到位的，但是由于不同企业/部门之间缺乏相互信任，或者相互防范，导致不可能做到数据的真正透明共享。
图：跨供应链的数据库管理往往是理想丰满，现实骨感
原因之二：供应链结构有问题
关于供应链合作有很多经典理论，如“牛鞭效应”，讲述信息不对称所带来的库存振幅放大；以及有很多理论讲述部门之间如何更好地合作，避免战略目标不一致等等。在我看来这些理论都非常地有道理，也很值得学习。但是如果换个角度看，许多供应链的乱局其实从一开始设计结构时就已经注定。或者用个不太严谨的说法：这条供应链太长、环节太多了。
下图是一张非常有名的图，用来说明：人与人之间要实现精确沟通是非常困难的。任何两个人之间要做到有效信息传递都已经不容易，能做到80%准确就不错了。那么如果经过5-6个人转述，剩下的信息还有多少比例准确呢？在供应链层级过多的时候，因为信息扭曲而造成的无效沟通、时间浪费以及财产损失是相当惊人的。
图：用一个产品设计的案例来阐明人与人之间有效沟通的困难。
供应链环节过多的另一个必然后果是部门之间协调起来非常困难。任何人都有“以自我为中心”的倾向，这是人之常情。在遇到困难、冲突的时候会以自保为上，也是很自然的反应，而且绝大多数人是没有足够的信息来作出“以大局为重”的决策，只有高层领导才可以。但是领导管理起长长的链条也很头疼：管30个部门和3个部门的难度是完全不同的；掌控5个层级和掌控1个层级面临的挑战也是迥异的。
原因之三：生搬硬套别人的做法，不顾自己实际情况
全球化时代的供应链管理越来越复杂，让很多优秀的企业管理者也不知该怎么办，于是就去学习其它企业/行业/国家的最佳实践（“best practice”）。能够学习他山之石总是好事情，但是不顾一切地生搬硬套就是你的不对了：没有任何两个企业的情况是完全相同的。在照搬之前，能否先考察一下他人实践对于自己企业的适用性呢？
下图是我觉得很有意思的一张对比表格，在网上流传也很广。这张图讲的是。因为英国和欧洲大陆之间的文化差异，导致两者对同样的话语会有完全不同的解读。他们好歹都是西方人，尚且会有如此大的文化鸿沟，更何况中西文化之间的差异？如果稍有一些相关经验的人，就会知道: “外国月亮一定比中国圆”的时代已经过去了，生搬硬套是行不通的。
图：英国和欧洲大陆文化存在巨大差异 – 更遑论中西文化差异
当我们已经了解了供应链合作困难的几大原因，接下来该怎么办？自然的逻辑是对症下药：1）打好各方之间数据合作的基础；2）对供应链的结构进行优化（例如减少供应链商的环节数）；3）不简单照抄他人的做法。这中间每一点都可以展开谈很久。在此我想提提自己对于第一方面的学习体会。
图：解决供应链合作问题的三大对策
在学习apics供应链管理知识的过程中，我了解到企业之间的合作有四个层次，给我带来启发：第一层次（最低层次）是共享运营数据，例如：双方从同一个erp系统里面抓取数据，确保我抓取的库存数据和你的一致；第二层次是拥有共同的运作流程，例如客户介入到供应商的生产计划和发货流程中去，在“共同计划”的过程中追求双赢；第三层次是结成战略同盟，企业与企业之间拥有共同的战略目标，从较高的层面上追求利益一致；第四层次则更为直接，采取并购的方式：例如将某家供应商直接买下来，让它变成“自己人”，今后管理起来就不一样了。
图：供应链合作的四个层次
这四个层次的合作深度完全不同，但是为了整合付出的时间/财力/人力也是相差很大的。所以在这个问题上，我们还是要追求平衡，不求极端：只有当某个产品线对我们很重要，或者合作失败的代价让我们无法承受（例如关键零部件的断货会让本公司全面停产），才有必要采取特别深度的合作方式，比如第三或者第四层次。在大数据时代，技术的革新会让公司/部门间合作数据的获取变得容易，但是我们不要忘记了初衷：希望能够通过高质量的供应链管理实现各方共赢，而不是把零和游戏一而再再而三地玩下去。
作者 | 冯维
来源 | 供应链4.0
此文系作者个人观点
