外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励 -pg电子试玩网站免费

外销团队建设与管理暨外销人员的考评与激励
课程背景：
今天的出口市场，以出口为导向的中国出口企业，不仅面临着内忧外困的恶劣而复杂的经营环境，而且面临着团队不稳，外销员出走的不利局面；如何处理外销人员与企业的关系，与团队管理人员的关系，成为外线团队高管不得不考虑的问题。
外销员究竟是前线的“兵”，还是独立运作的“将”；究竟是出口业务的执行者，还是海外营销市场的策划者；作为外销业务的“帅”或“王”，您究竟应该如何处理？
作为“帅”，作为“王”，您是不是也经常碰到如下令人头痛的问题：
外销员为什么总是认为自己的贡献大，而应获得的回报少？
为什么已经获得了企业的激励，仍然很难保证外销团队对企业的忠诚？
究竟应如何评定外销团队的业务成本？
外销团队的业务底线到底是什么？
如何衡量外销团队的海外市场的拓展效率和水平？
应怎样处理有能力却没有进取心的外线人员？
外销员为什么总是抱怨企业的指令不符合实际？应如何处理外销员与企业高管指令的差异而导致的冲突？
外销员为什么总是那客户的条件和企业谈判？
为什么企业留下的总是“散兵游勇”，而流失的总是“精兵强将”？
为什么我们的“无能之辈”，在其他企业总是“高手精英”？
外销员为什么总喜欢“单兵作战”，而不愿意“协同作战”？
高管和前沿外销员究竟应是什么关系？
“飞单”、“炒单”、“卖单”、“兼职”为什么在外线团队中如此流行？
外销员为什么宁愿开个自己的小公司，也不愿意成长为一个大公司的外销高管？
为什么外销员总是“闲得发慌”“忙得要死”？
究竟应怎样激励，才能激发外销员玩命？
外销高手是不是应该提拔为外销高管？为什么一个外销高手并不能带出一个高效的外销团队？
外销战略究竟是怎样的？
怎么没有一个我么可以仿效的外销团队评估体系呢？
外贸公司究竟应向何处去？
课程大纲：
第一讲 影响到外销团队建设的贸易理论评介
外销团队建设中的“八二法则”
外销团队建设中的“长尾理论”
波特的企业“高管背景”理论对外销团队建设的意义
新贸易理论与蓝海战略
本地化营销与本地化团队建设
国际供应链与国际供应链团队
以出口为导向的“团队跟单”理论
第二讲 进出口业务与外销团队管理分析
外销团队的管理模式
外销团队管理的误区
外贸运营特点对外销团队建设的影响
外销团队管理的总体战略和战术分析
团队精神与团队文化
外贸跟单流程变革与进出口业务分权管理
外贸跟单管理中牛鞭效益与处理措施
外销团队的红线管理
第三讲 外销团队激励与绩效评估
个别激励
团队激励
保障机制
补偿机制
增量机制
换汇成本与成本激励
销售递增与增量激励
市场拓展与客户激励
创新、创意与意见激励
如何激励问题解决者
薪酬与绩效评估
第四讲 外销员的角色定位和外销主管的角色定位
外销员与外销主管的关系及定位
外销主管的责任与义务
外销员的权利、权力和责任划分
外销员不是外销主管的“兵”
职能整合与职能互补
外销团队的基本素质与心态
团队与成员忠诚度探讨
外销员与团队心态
第五讲 高效管理与外销流程管理
外贸业务的透明度解析
外贸管理的流程化特点
跟单是外贸管理的核心与关键
外贸业务的权力和决策中心在哪里？
流程化管理的四个关键阶段
流程管理的核心点确认
战略、整合、集成和协调
第六讲 培养企业的外销精英并留住精英
激发你的团队
思维
动力
引导
梯度与差距
内部竞争体系
财务权利分享与财务费用的出处
为你的团队创造理想的环境
硬环境
奖励明确化与激励公开化
竞争表面化与信息透明化
空杯心态与老板心态
制度与红线
文化与历史传承
回报在你的手上
千万别学诸葛亮
流程管理中的外行领导内行
外销高管的职责
你是谁？
聆听与赞美
让下属成功
“管”的界限
事务的管理者，而不是人员的管理者
流程缔造的高手，而不是业务的精英
抓大放小，职能互补
强调服务，专业互补
紧盯关键，角色互补
为一个合适的位置找到一个合适的人选
你是“炒鱿鱼”的高手吗？
个体成功与团队成就的互补
第七讲 外销团队的表格化管理
外销看板
客户档案管理、整理与归纳
销售日志、客户跟进与日志回顾
市场分析表格
物流、支持与服务管理表格
客户管理表格
海外营销规划、执行与保障措施
第八讲 外销团队的冲突处理
营造互信的合作气氛，培育团队精神
外销团队的冲突分析（区域市场冲突、客户冲突、产品冲突）
有效与有害冲突
冲突的阶段性分析
团队冲突的处理技巧与策略
团队冲突处理的步骤
处理外销团队冲突时，不同层级的管理人员所扮演的角色
第九讲 外销团队与外销员的忠诚度
忠诚度与期望值
认同感与归属感
忠诚度的基石：转换成本与背叛代价
忠诚度的基石：既得利益与企业愿景
忠诚度的基石：精神归属与情感纽带
忠诚度的基石：团队认同与工作环境
如何让脱离雁群的大雁仍然保持对团队的忠诚？