国际危机环境下出口营销策略 -pg电子试玩网站免费

上海兰生（集团）有限公司是1994年10月由上海市政府批准组建的国有大型企业集团。集团的前身是成立于1983年的上海文教体育用品进出口公司。目前，集团总资产为78.49亿元，净资产27.08亿元。2011年，集团进出口总额为19.33亿美元，其中，出口12.69亿美元，进口6.64亿美元。集团经营有三大领域：国际贸易是集团的主要领域，另外还有现代物流和置业及其他产业。对外贸易是兰生集团的传统核心业务，集团长期投资的93%集中于外贸企业，投资收益主要来自于核心业务带来的利润。集团的贸易板块在多年的发展和梳理中逐步形成了四大核心业务，即：轻工、医保、五矿和鞋业，这四块业务不仅在国内细分行业中处于前列，还是集团规模与效益的主要支撑。拥有“丰收”牌搪瓷、“三五”牌不锈钢、“钻石”牌建筑五金、“上药”牌药品等一批知名品牌，产品主要销往美国、欧洲、日本等183个国家和地区。
　　一、出口营销现状
　　1、出口营销的组织结构
　　兰生公司出口营销组织随着时代的变迁、随着企业战略目标的转变而不断地调整和发展，带着时代的烙印和国有外贸企业的特征也经历了四个阶段：第一个阶段，1994年之前的阶段中企业是在带有防护屏障和较高门槛的行业里从事国际贸易经济活动并获得高额利润，依靠垄断地位获得企业生存和发展的空间；第二个阶段，1994至2005十年发展期中，兰生集团对现代国际市场的认识进一步加深和对国外优秀企业的更多参照，逐渐发现在市场中一味采取“低价策略”和非合作的对抗态度会使企业面临更大风险；第三个阶段，2006年至2010年“十一五”规划期间，兰生公司已经清楚地认识到未来企业将会进一步融入到全球贸易市场的竞争中去，而越来越统一的国际经济大市场将成为兰生公司面临的基本经营环境。因此，兰生集团逐步明确了自身的经营重点和资源优势，逐渐形成“合作双赢”的意识，由此，开始进一步深入与外资、民营、或者技术方第三方的合作，并且继续拓展物流板块，以期对外贸出口有建立一整套相应的服务链。兰生公司确定了事业部矩阵式的组织结构，并且随着规模的扩大有相对的发展；第四个阶段，2011年至2015年“十二五”规划期间，兰生公司处在国际合作的竞争阶段的大背景下，需要运用多种竞争手段特别是参考“竞合”模式（竞争中有合作，合作中有竞争），对自身所处的外贸行业价值链中的地位开始进行深入地辨析和定位，并且对经营的产品细分行业开始进行甄别，有意识地关注并调整适合自身的价值增值的环节，出口营销策略则相应地从原先对同行业中不同经营主体的强硬对抗态度逐步转变成合作互利态度。兰生公司的这一转变不仅能使企业集中有限资源获得最大利润，更能让企业保持和发展自己的竞争优势。
　　2、出口营销产品和市场流向
　　兰生公司产品种类较多，性能各异，但是总体来说低端的劳动密集型产品出口占比较大，而重型工业品和中高端产品出口占比较小。纵观各类出口产品的占比，可以了解到兰生公司的产品几乎覆盖了二十一个海关商品大类，根据商品的海关编码统计，公司出口商品可达到3000种左右。由于产品分类的广泛能够使兰生公司更快更灵活地应对各种不同需求的目标市场和消费群体。兰生公司主要的出口贸易地区可以分为四块：亚洲，欧美（欧洲和美国，发达国家），大洋洲和拉美非（拉丁美洲和非洲，发展中国家）。亚洲、欧美是兰生公司主要的出口目标地区，这两个地区的出口额所占兰生集团五年平均出口总额的85%以上。自2007年至2011年的五年中， 兰生公司对上述四个目标市场地区的出口额趋势有三个特点：（1）亚洲地区是兰生公司的传统外贸市场，出口的主要国家和地区是日本、香港和东盟。亚洲市场即使在受到欧美经济低迷的巨大冲击后，仍然保持着相对稳定的经济状态。（2）2009年之前，欧美地区的出口额远远超过亚洲的出口额，但2009年之后，美国遭遇次贷危机，随后殃及周边国家和地区，欧美需求市场严重萎缩，兰生公司对欧美市场的出口额大幅减少，甚至少于亚洲。（3）拉美非和大洋洲占比小，五年中出口额没有特别大起大伏，这两个市场显然还有业务拓展空间，特别是拉美非，虽然增势缓慢，但后来居上之势不可小觑。
　　二、在国际危机环境下面临的挑战
　　兰生公司在在动态环境下，不能再仅凭过去获取竞争优势的产业定位或者资源实力所积累的竞争优势去思考未来发展之路，而是要更加关注内部与外部因素对企业成长的综合影响，在竞争定位和资源基础理论之间寻求一种合适的平衡与协调。兰生公司需要重点关注内部资源的劣势和核心能力的缺失这两个方面，从而对优化出口营销策略进行针对性的思考。 考察一个企业的核心竞争力，不仅要考虑现有的资源状况，更要考察其运用、利用资源的状况。从宏观层面上看，企业需要将各种分散、割裂、封闭和无序的资源状态通过组织和协调，加以合理高效的整合，在一个统一平台上实现资源共享、优势互补，达到有序、高效利用资源的目的。从微观层面看，集团内部资源整合是优化资源配置的决策和过程。直到目前为止，尽管兰生公司作出了一系列的努力和措施，但是无论是在宏观上还是微观上都还没有完全将自身有效的资源进行最优化的组合。而一系列资源体系的劣势，让兰生集团建设核心竞争力的意图缺乏坚实的基础，同时也对这种整合能力的把控上极度缺乏应有的强度。
　　1、市场资源和渠道管理能力
　　一方面，出口产品结构的单一化，大部分产品是以低附加值的纺织、轻工消费品等为主的同质产品，缺乏高附加值的差异化产品。单一产品本身规模无法扩展，加之企业和企业之间、企业内部部门之间没有完善资源共享机制，经营商品种类重叠，有时会导致内部竞争。兰生公司作为一个整体的经营力量被分散削弱，无法形成有效的规模经济。此外，客户有自主权指定合作关系的厂家和运输商，这也导致兰生公司在实际操作中无法控制外部资源，又无法优化配置内部资源，从而不能形成集聚规模。另一方面，兰生公司还是保持传统的中间商贸易的运作模式，只是在贸易环节上进行自营和代理，而对于研发、设计、配送、pg电子试玩网站免费的解决方案设计等基本没有涉足，公司的经营运作模式并没有随着世界经济的发展转变升级到现代国际贸易模式。 　　2、业务资源和客户管理能力
　　兰生公司的代理业务占比率较高，不同于自营业务，代理业务的大部分产品是附加值较低的传统商品，资产占用率大，盈利水平低。传统外贸代理只是单纯做单、跟单，没有任何服务附加值，因此，这种经营模式不能长期留住供方客户，因为：一方面传统的纯代理已经不能满足企业发展规模、提高效益的主要方式了；另一方面代理业务本身也遇到资金限制、法规不健全、激励机制未完善等问题。由此可见，兰生公司这种项目收益低风险高的代理业务是需要转变的。如何扩大自营规模，减少代理比重，是兰生公司探索的方向之一。
　　3、品牌资源和品牌管理能力
　　兰生公司已经拥有了一些较高知名度和美誉度的品牌。但是具体而言，在品牌建设和经营方面做得并不出色， 兰生公司出口商品品牌资源的现状可以 “多、杂、散、弱”四个字来概括：第一，品牌出口在总的出口额中占比较小。像纺织原料、鞋子这样的出口规模较大的商品多是贴牌生产，缺乏企业自己的品牌；第二，品牌资源合作利用不够。兰生公司中比较有影响力的少数品牌，由于规模不大而未成气候，其他二线商标又不能在短期内迅速转变成知名品牌，这样就难以实现规模效应。
　　三、对策
　　尽管面临的外贸环境略微严峻，且外贸行业走势不甚明朗，但通过前一章对兰生公司国际营销环境的综合分析，可以发现尽管面对种种挑战和不利因素，但兰生公司依然有良好的发展契机：首先，上海“四个中心”建设对大型贸易企业集团发展提供了良好的发展机遇。在上海的远景目标中，贸易中心、航运中心的定位对集团形成以上海为基地的大型现代服务型企业至关重要。以上海为核心的长三角已经成为我国经济高增长地区，其资源密集度、资源流动效率和整合国内外资源的能力将长期有利于兰生集团在物流、经销和贸易领域的拓展。上海的城市定位区域环境对集团发展非常有利。其次，长三角地区的企业都将面临着经济结构的调整。一方面由于国有外贸企业有政府作为支持，信誉相对较好，因此众多企业会选择“强强联合”，倾向与大型国有外贸企业的合作，以此保证长期、稳定的出口业务。另一方面在调整期间，外贸行业也将面临新一轮的重新洗牌，行业内会淘汰一批缺乏竞争力的外贸企业。但严峻的挑战也是一种机遇，使具有竞争优势的企业可以通过低成本兼并收购得到迅速的规模扩张。此外最重要的一点，兰生公司的发展历程也是我国国有外贸企业发展的缩影，集团旗下的多家历史悠久的成员企业在进出口业务规模、品牌知名度、客户/供应商资源网络和国际贸易的专业人才等方面拥有竞争优势。集团旗下有全国第一家上市的外贸公司，被誉为“外贸第一股”的兰生股份，也有全国第一批中外合资外贸企业兰生大宇。兰生集团经营涉及的产品领域较广，联动性较强，其向上下游延伸的空间较大，有条件打造成一个综合性的贸易服务的大平台，通过对外延伸、对内辐射产生较大的社会带动效应。同时，集团拥有一批轻工外贸专业人才队伍和管理者团队，特别宝贵的是在国有外贸企业转型改制的逆境中锻炼和造就了一大批国际贸易的经营管理人才，为新的跨越式转型发展奠定了基础。集团目前的主要两大业务——贸易和物流作为现代服务业，是今后上海重点发展的产业。