企业管理与时俱进 -pg电子试玩网站免费
为了应对wto的新环境和新挑战，推动我国企业管理理论与实践的发展，在中国刚刚加入wto后，由首都经济贸易大学联合中国社会科学院工业经济研究所和中国企业管理研究会共同举办了“全国第二届企业管理研究与学科建设论坛”。开幕式由本刊主编、首都经贸大学副校长郑海航教授主持，全国人大副委员长兼国家自然科学基金委员会管理科学部主任成思危教授、国务院发展研究中心常务副主任陈清泰教授、中国企业管理研究会理事长黄速建教授、中国人民大学商学院院长徐二明教授、北京大学光华管理学院副院长张国有教授出席开幕式并讲了话。著名管理学家、清华大学经济管理学院院长赵纯均教授、西安交通大学副校长席酉民教授、中国人民大学商学院邓荣霖教授、北京大学光华管理学院副院长曹凤歧教授等作了专题报告，首都经贸大学工商管理学院院长黄津孚教授代表课题组作了关于“企业管理的新动向及若干前沿问题”的主题报告，引起与会者强烈反响。
来自中国社会科学院、北京大学、清华大学、中国人民大学、厦门大学、吉林大学、首都经贸大学、南开大学、山东大学、辽宁大学、西安交通大学、北京工业大学、上海财经大学、东北财经大学、中南财经大学、中国政法大学等26所高等院校和研究机构的70余位管理学院院长、博士生导师和专家学者在大会上进行了广泛的学术交流。
“中国特色的法人治理结构”这个提法非常不好
陈清泰（国务院发展研究中心副主任）
由于政府股东是特殊股东，这又要求政府把目标完全集中于个别企业的利益。因此，政府往往很难成为以追求经济效益为目标的“合格”股东。其他股东对有政府背景的控股股东没有制衡能力，这就造成公司治理往往被人为地扭曲。
有政府背景的公司要完善治理结构，不是靠企业自身努力就能解决的。面对诸多体制性问题，有的企业就想绕道走，提出“搞有中国特色的法人治理结构”。我认为这个提法非常不好。一个现实的问题是，财政不可能再给竞争性行业的企业注入资金，有前景的企业生存与发展重要的途径是向资本市场融资。目前的状况是：资本市场的投资者，包括境内境外的投资者，在寻找良好的投资机会；而前景良好的企业非常需要资金的支持。这两者能不能很好的结合?关键是看公司的治理结构是否规范和有效。如果公司的治理结构很特殊，特殊到别人无法理解、没有透明度的地步，那么就等于自绝于资本市场，企业的生存与发展就是空谈。因为资本市场的投资者和国家投资者的行为方式完全不同，政府投资者希望通过直接干预来体现所有者意志；而资本市场的投资者把钱投给企业后，并不想直接干预企业经营，但他要求有一个有法律和制度保证的治理结构保障他们的权益。他们不能不承受市场变化甚至经营不当出现的风险，但他们绝不接受暗箱操作、治理结构混乱而造成的损失。因此可以认为，有效的公司治理是企业走向市场的必要条件。
管理是实践性很强的科学
成思危（全国人大常委会副委员长）
管理是一门实践性很强的科学，所以研究管理千万不能脱离实践，古今中外概莫能外。例如：绩效评价中的平衡记分法、业务流程再造、核心竞争力等理论，都是美国的管理学家深入企业实际之后总结出的管理理论。
管理理论的适用性与其产生和应用的环境有很大关系，因此对国外的管理理论和经验总结不能全盘接受，要根据中国国情研究出自己的管理理论。日本在管理上的做法在美国没有应用好。例如：上班时升社旗、唱社歌、商店经理带领员工在门口迎接顾客，而美国经理上班直接进办公室。又如，日本经理进车间与员工谈话时除了关心工作之外，还关心员工的家庭。而美国人认为这是别人的私事，不能问，除了工作上的事，顶多再谈谈橄榄球比赛之类的事情。
日本管理中有个z理论，在美国行不通。因而，美国的管理学家根据美国的管理总结出《追求卓越》和《成功之路》等。这些来自本国企业管理实践的管理理论，都受到了本国企业界的欢迎。
即使同一国家、同一行业的管理也不相同。以美国汽车行业为例：20世纪初出现了福特汽车公司的流水生产线，将汽车制造过程分成8772个工序，大大提高了生产效率；20世纪中出现了通用汽车公司的斯隆管理模式，解决了大公司集权与分权的关系，在斯隆的墓志铭上写的是“这里安葬的是斯隆，他最大的本领是发现比他更能干的人”；20世纪70年代又出现了克莱斯勒汽车公司的艾科卡，他挽救了濒临破产的克莱斯勒公司，被誉为企业界的“英雄”和“楷模”。这三个人都是20世纪的管理大师，但在管理方式上各不相同。有人认为，管理大师还应包括通用电气公司的韦尔奇，他被誉为“世界第一经理人”，他的神奇之处在于使得通用电气这个巨人企业连续数年保持经营业绩高速增长但没有患上“大企业病”。
企业管理学科要与时俱进
吕政研究员（中国社会科学院工业经济研究所所长）
怎么样才能做到与时俱进，我想首先必须要认清形势，“时”实际上也是一种“势”，而这种形势的变化最基本的方面表现在五点：第一点，就是所有制结构的变化，整个经济的微观基础变了。第二点，经济运行方式的变化，就是由传统的计划经济转向了市场经济。第三点，市场的供求关系变了，由短缺转向了相对过剩。第四点，经济运行的发展环境变了，经济的全球化，国际竞争国内化，国内竞争国际化，出现了经济全球化的趋势。第五点，新的科技革命对社会经济生活产生了深刻的影响。
中国企业管理制度的建设要跟企业形态结合起来
邓荣霖教授（中国人民大学商学院）
中国企业管理制度的建设要跟企业形态结合起来。我这里讲的企业形态，可以分成三大类：一是小企业；二是大企业，大企业以大公司为代表；三是大企业的变形体，主要是两种形态：一个在中国叫企业集团，在国外叫跨国公司，我认为中国的企业集团应该瞄准跨国公司。跨国公司管理与小企业管理不同，怎么能够到处推广一个管理方法、管理经验？这是差别很大的不同企业。大企业的第二个变形体是企业联盟。我觉得企业联盟是在跨国公司基础上的结盟，它竞争中有合作，合作中有竞争。我们现在研究老是一会儿讲竞争重要，一会儿讲合作重要，应考虑企业形态的不同。小企业就是面临激烈的竞争，但是小企业发展到跨国公司了，这时的管理就要讲究合作了，否则就是大家都死了。所以我们现在不要把什么双赢原则、竞争、合作都套到所有企业的管理之中，我觉得它本身就违背了企业形态的区分。
公司制度创新
曹凤歧教授（北京大学光华管理学院）
总体上说我们国有企业前进了一点，但我们并没有改变它的本质，还是过去的体制，包括上市公司。为了解决国有企业的问题，所以我们首先要融资。吃了财政吃银行，吃了银行吃股民，没地方吃了，所以政府帮助企业包装上市，捆绑下海，实际上这都不是企业行为，是政府行为。这是制度性的问题，我们不能把板子都打在上市公司身上。
那么在内部结构方面来说，实际我们也没有转变。我们并不是真正的公司，董事会发挥不了作用。那么国有企业又有一个国有法人股不能流通，一股独大的问题。一股独大的问题造成的问题相当多了，包括关联交易，就是大股东利用大股东的优势，把自己投的钱全拿走了。然后呢，我们还是原来那种体制――党管干部，怎么办？所以说，制度创新，我们就应该要建立现代先进的公司制度，比如说，现在推行独立董事制度。
那么推行独立董事制度，最根本的问题是要真正的推行，不要表面做文章。独立董事要负法律责任，要真正地做事。我在决定做独立董事的时候，我肯定是要小心的，一个是我有没有精力去看财务报告，第二我懂不懂财务报表。
另外一个比如说信息披露制度，其他的一些制度也要健全。比如说现在进行民事赔偿制度，这个是非常重要的。我们在公司法里头，民事赔偿制度几乎没提；在证券法里头民事赔偿制度提了几条，但是规定的很不细。如果说我们不能够进行民事赔偿，实际上不能真正保护投资者合法权益。现在我们造假普遍，如果造假我让你赔偿得倾家荡产，看你还造不造。关键是造假成本太低，谁造假谁就得利。所以我们必须在制度方面进行建设，我们要在各方面保护投资者的合法权益。
新世纪企业管理以变应变
席酉民（西安交通大学副校长）
综观演化趋势，我们可以看到企业关注的重点发生了变化：从过去我们一开始讲的重视价格到后来发展到重视质量，再发展到重视时间，再朝前走企业应该重视信誉。实际上不是说重视了信誉其他就不重要，其他的东西对企业发展还是很重要的，只是它的重要次序发生了变化。这样的一个转化使得我们企业管理的侧重点发生变化，企业管理的侧重点不同，它所依赖的资源也要发生改变，要从过去的土地、劳力资本转变为技术资本，再朝前走是重视信息、知识、人力资本，围绕这样一个问题可以给出企业不同年代的不同评价指标。在60年代，价格是重要的，衡量企业的绩效指标是效率，理想的企业是高效率的；70年代，衡量企业的绩效指标是效率和质量；80年代，生产线变得重要，强调柔性；90年代，关注产品个性，除了效率、质量、柔性以外，强调创新；到了现在，除了前面提到的之外，反应速度和应变性变得重要；再朝前走，信誉变得更为重要。这就是我们所能看到的大的宏观趋势发生的变化及对企业的要求，围绕这些要求我谈一下企业的管理活动、管理行为、战略、决策等可能会产生的变化。
首先，是管理活动的变化。过去是为客户设计，现在是由客户设计；过去是为他人工作，现在是同他人一同工作；过去不是你赢就是我赢，现在是双赢或多赢；过去是小而灵活或者是大而安全，现在是小的灵活性和大的安全性相结合；过去讲的时空是约束，现在把时空变成资源；过去讲员工是工具，现在讲员工是人；过去强调命令和控制，现在强调交互作用；过去强调层级监控，虽然现在层级监控仍重要，但更多的是网络协作的管理。
其次，围绕管理活动的变化，管理行为也发生变化。在战略重点上，从效率、质量、柔性到创新、速度和信誉。从管理模式上讲，要强调创新、应变、人力资本和管理机制而不是简单的权力。在组织方式上，人越来越分散，而工作越来越少，协作、创新和整合变得越来越重要。
第三，围绕管理行为的变化，管理本身也发生变化，即从传统管理转向和谐管理。传统的管理是可以预见变化，而现在很难预见变化，也就是不知道明年怎么样。因此有人讲，ibm公司的战略是没有战略，最主要的是做好眼前的事，没法预见就不预见，这就是为什么企业资源、核心能力变得越来越重要的原因。从传统管理到和谐管理发生的变化是：从过去的可以预见到很难预见，从简单系统到复杂系统，由低创新度到高创新度，从稳定管理到应变管理，从低协作能力到高协作能力。
第四，是组织建设的变化。组织建设的变化体现在：组织结构的层级状与网络状的结合，将不同的甚至冲突的事物和谐地整合到一起，层级控制和网络协作都需要，这两个看似矛盾的事物要协作到一起，过去的层次状态和现在的网络状态同时存在，既要有层次也要有网络；从过去强调组织规章制度的严肃性到现在强调组织内一定的自由创新空间，二者怎么结合，做到既有严密的组织性，又有创新空间；从过去强调的权威到现在强调的机制，权威与机制怎样结合；小的灵活性和大的安全性怎样结合；我们在改革开放之初强调船小好调头，十五届四中全会后又说大企业的抗风险能力强，都是说对了一方面，实际上，现在我们需要两个方面的结合；从过去的稳定发展到现在的应变，如何结合；从过去的个人冲突与竞争到现在的共同组织目标，这两者如何结合。
所有这些看似矛盾的东西如何融洽地结合在一个组织里，面临这样的任务我们的组织会变成什么样子？会从科层式的变成精干职能式。在三角形组织结构形式的下面要减肥，上面增加研发和营销两块职能。这两块员工的素质远远比过去提高。低层人员减少，增加高层人员，这样的企业具有灵活性。再向前走，是多网状多核的公司。
第五，企业战略的变化。传统的战略实际上规划性强，是确定性战略，确定性战略一般人都会做。中间层次的人们可预见，可预见就搞策略，把未来的可能性分成多种可能性出现，根据每一种可能性确定相应的应变策略，有人叫柔性战略。任何一个企业不可能把所有的策略全部操作，于是出现第三者，即不可预见，或很难预见。这第三者就像金庸小说中的游侠那样比较厉害，碰到什么人都能对付两下。这是什么呢？就是核心能力。但实际生活中，情况复杂的多，三种情况都有。既可以有确定性又可以有不确定性和不可预见性。最简单的办法是未来的战略是一个变型金刚，遇到什么情况就能变什么情况。战略实际上有几个东西是不变的：战略有一定的长期指导作用；应具有一定的全局性。什么都在变，组织在变，环境在变。但我们要去看，在组织和环境的相互作用中间，什么东西是慢变的，相对不变的，这就是未来的战略。但这东西是什么呢？怎么实现呢？我们要找多变环境下的相对稳定性和全局指导性，这是我们战略变化应研究的东西。
第六，是决策方面的变化。决策方面的变化是决策越来越分散，权力越来越下放。但分散的决策怎么整合，决策的过程怎么做。在多种情况下要判断分散决策的整合问题以及决策过程中的有效问题。这里包含几个问题，比如决策的效果，决策的效率，决策的过程怎么做。这些都变了，就像把过去决策过程的黑箱打开变成白箱，白箱里边有群体结构任务，领导的作用如何，决策的过程怎么样，谁先发言谁后发言，会不会有影响。这些东西重新组合会产生不同的效率，实际上这种现象太普遍了。在现在这种环境下，趋势是分散决策，决策权力下放，但是大量分散决策如何整合，如何形成比较高效的组织形式仍然需要研究。
第七，就是现在谈到的公司治理的变化。全世界的公司治理有三种模式：一种是日德模式，一种是北美模式，另一种是东南亚家族血缘关系控制模式。这些模式在目前中国的国有企业中都没法做。民办企业还好办，但国有企业血缘关系没法搞。我们是另一种血缘关系，是朋友关系、内部认识关系。这些东西反映在中国最主要是两个问题：一个是环境问题。中国企业之所以能形成一种新的体制环境，公司治理结构没有很大变化，主要是环境的变化。另外就是上层管理层怎样把公司治理模式和公司治理队伍结构结合好。目前中国最需要的是强化外围结构即市场环境。中国未来治理结构的完善除了外围市场环境的完善以外，人们的职业规范性还需要很长的时间才能实现。
第八，领导行为的变化。领导行为中最重要的一个变化是由过去的正规权力，重视法定权力到重视非规范权力。
中国现阶段的问题可以概括为：企业由小到大，由幼稚到成熟，经过不同的成长阶段，每个阶段有不同的危机。小企业是领导危机，大企业是控制危机。实际上，中国的新生企业与比较大的企业面对的不是一类问题。企业的未来任务是什么，我们应该在几个方面加强，即注重速度、知识和信息，这三个东西非常关键。与此相关的，一个是反应速度，一个是创新，一个是人才，这三个东西也一定要重视。除此之外，战略也很重要。对大部分企业来讲，在不断形成战略的过程中，形成有效的战略，发展自己的核心竞争力。而这些东西的基础是什么，一个是机制，一个是领导，再一个就是体制，这些基础既是复杂的，又是非常重要的。
波特竞争模型需要结合国情补充和完善
王以华教授（清华大学经济管理学院）
中国企业家在做战略决策时候相对比较粗、比较大而化之，没有吸收西方像医学解剖的思路。我讲的是波特的五种竞争力量，在分析这五种竞争力量的时候，我注意到波特他只是研究了产业竞争对手，客户供应商，因为他在美国这样自由竞争的国度，国家干预很少，但在中国改革开放的情况下，企业都面临着政策、环境对它的巨大制约，这个制约可能是积极的也可能是消极的。所以我认为要完善波特模式，需要把政策作为一个重要的战略变量。在反思波特的这种思路时，我觉得他有非常好的想法。他用了空间和时间这两维来分析竞争对手，实际上把竞争对手分成了四类：现实的直接对手，潜在的直接对手，现实的替代对手，潜在的替代对手。但他在分析五种竞争力量时没有用时空分析来分析供应者、客户、政策。那么到底供应者可不可以这样分类，客户有没有这种分类，政策有没有这种分类，我的结论是肯定的。
管理组织的复合性
张承耀研究员（中国社会科学院工业经济研究所）
正当青岛啤酒跟燕京啤酒争老大的时候，华润杀出来，大规模收购，忽然就坐上了头把交椅，它上边也有控股，底下是小厂子，在各地的分厂，本来你要在各地建厂，人家就是在各地购买的。上海夫妻、老婆店几万家，怎么跟大企业抗衡？后来上海糖果烟酒公司去整合夫妻、老婆店，20平米到40平米，几千家都进来了。这种情况，它既不是原来的小的，也不是小的捏成一个大的，它又有小的又有大的。企业处于实体化波与虚拟波的峡谷波叠加之中。实体化就是建立现代企业制度，明确法人财产权，虚拟化就是建立战略联盟。只要有核心能力，企业在确立自我的同时，消失自我。中国处于实体化与虚拟化的两波叠加之中。
企业的扁平化与团队建设
梁均平教授（北京大学光华管理学院）
我谈的是企业的扁平化与团队建设问题。企业的高层领导，面对四大块方面的信息，即生产、财务、人力资源、市场营销方面的信息。这里有短期的决策方面的信息，也有中期的、长期的信息。他的精力是极为有限的，他不可能每天接纳这么大量的信息，做出有效的分辨，这是精力的问题。第二个就是能力的问题，因为我们的领导人都是从某个部门，某个管理领域提拔上来的。比如生产方面的专家提拔到高层领导岗位上，面对来自四个领域方面的信息，就遇到一个很大的问题，他可能只对生产方面的信息了解，而对财务、人力资源、市场营销方面的信息不熟悉。这就相当于高级领导人面对四个孩子都在冲他叫唤，他对熟悉的声音比较敏感，这个声音在他这就叫得很强，不熟悉的信息可能就不敏感。领导，尤其是中国企业领导越到高层就面对一个问题，高层领导都是one person in control，就是一人控制，有人可能会说董事会。实际上看我们中国的企业凡是有名的企业，背后一定有一个有名的企业家，还有许多没名的企业背后也有一个有名的企业家，从有名、权力的角度来看就是权力高度集中在一人之手。在这种架构下，所谓的委托代理，实际上董事会有点像“伪军”，总经理是“皇军”；要么董事长是“皇军”，总经理是“伪军”。总是存在这样一种关系。越是这种架构，就越会出现领导人有建立全职全责的形态倾向，那么全职全责形态就是面对四大信息，懂的地方事实上要露脸，不懂的地方要么矜持，要么就是不懂装懂，这就可以看出高层领导人的特点。在这种不懂装懂的情况下，领导人和下级还有互动的关系。正如已讲的传统组织高度注重自上而下，自下而上的关系，行为科学中的组织行为学的大量研究发现人在权力面前总有一个变态的问题，总之，一个正常的老实员工在权威的领导面前很难有一个高水平的发挥，往往是低水平的发挥；一个比较差劲的员工往往心理素质强，他在权威领导面前往往超水平发挥。领导经常面对虚假的东西，也就是人的情绪对权力的敏感度非常高。
在组织架构下也存在这样的问题，下级遇到越要维护全职全责形态的领导就越容易变态，也就是说在互动中领导可能经常面对虚假，也就是说来自组织四大方面的信息在不健全的架构下又面对虚假的沟通，那么越高层的领导得到的信息可能就越是失真的。再者，横向沟通在传统组织架构下也存在很大问题，横向沟通越向上人数越少，权力越大。横向沟通在组织中有着非常重要的作用。因为它不涉及到权力的范围、奖惩问题，也就是敢说实话。在以往的传统组织架构下，越是高层横向沟通的效率就越低，这是一个很大的问题。换句话说，我们这种一人控制企业在得到信息特别是真实信息面前处在孤家寡人的位置，这就出现组织沉默问题。所谓组织沉默就是领导人越要维持全职全责形态再加上权力变态问题时出现组织沉默，也就是说领导人有可能上演一场新编的皇帝的新衣。皇帝是权力的象征，他出场了，问“我穿没穿衣服？”如果在组织中间这种前提条件下的问题，就有人敢说：“你没穿衣服”。但他问的前提条件是“我衣服的颜色漂不漂亮？”下面的人不可能说实话，胆子最大的人可能说“很漂亮，像肉色”。也就是说领导人经常面对虚假的沟通，从高层领导行为来看，传统的组织架构不扁平化，这就涉及到组织扁平化问题，表面上是层级的减少，但实际上是决策的重心不断下移的过程，目的是让决策尽可能产生在发生信息的地方，尽量减少决策在时间上、空间上的迟延。如果说我们能达到理想的状态，对组织的微观单位就提出一个很高的要求，一方面要有决策的能力，另一方面要能够真正地从事有组织的东西。第一个问题不是大问题，下面的每一个人接触一个业务模式，业务类型，一定比领导人专业。关键是第二个问题，就是下面的微观单位能不能够真正地从事有组织的东西，这是制度和人们之间的关系的问题。
所有的制度都有反人性的特点，反对人们的随意性，韧性问题，下面的微观单位甚至量化到个人的情况下怎么真正去进行？我们就提出了这种组织类型的条件是什么？事实上我们已经找到了这种组织类型，在人类历史发展过程已经出现了，而且七八十年前英国煤矿的案例研究，包括印度的一个纺织厂，这些案例已经说明这一点。那时叫混合式组织，这就涉及到一个管理团队问题，涉及到扁平化和管理团队的关系。在我们国内企业中有些企业只强调扁平化，不强调团队，实际上由于下级微观单位不能从事有组织的努力，扁平化只能导致组织混乱。再者有的企业只强调团队不强调扁平化，实际上团队得不到相应的自我管理的权力，权力行使方式就发生变化，在权力行使方向根本没有发生变化的前提下就无法建立管理团队，我们就得出扁平化和管理团队是互为条件的，共同发展的关系。这就涉及到管理团队有效作用的条件问题。
