外包供应商及下级供应商管理 -pg电子试玩网站免费
这是一位读者的问题，很有普遍意义，可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例，请大家发表意见。
a公司负责产品的设计研发 ，采购 和加工则委托外包商完成，然后a公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商 ，会出现很多问题：
1. 量产阶段，外包商会使用自己的供应商资源，导致a公司的供应商前期做了配合支持，最终却拿不到订单，影响到与a公司的关系；
2. 外包商更换物料/供应商的要求，需要a公司投入人力物力去验证；
3. 由于不参与实际物料采购，a公司无法得到物料的真正价格信息，难以控制bom成本。
作为a公司，该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢？外包商和a公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段，需要对产品物料成本进行预估；研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下，哪些情况应由a公司主导，哪些由外包商主导？
这案例其实是对供应链的控制问题，跟《哈佛商业评论》2011年12月的一篇文章异曲同工。这篇文章由thomas choi和tom linton合写，题目为don't let your supply chain control your business（不要让你的供应链控制你）。choi是亚利桑那州立大学的教授，对汽车行业的供应链很有研究，例如他曾系统研究日本和美国汽车巨头的供应链，可能是因为他在密西根大学获得博士学位，而密西根是美国汽车三巨头的大本营。choi是学术界不多的能深入浅出、理论结合实际的人。linton是lg的前首席采购官，现在是伟创力的首席采购官，并在freescale、ibm等就职多年，是职业经理人中少有的有一套的人。或许这跟他在ibm的经历不无关系：他在ibm前后二十年，正好经历了ibm的整个转型过程，即从生产制造转向服务，公司也从竖向集成模式转向供应链，采购和供应链管理在这一转型过程**不可没，而当时ibm的首席采购官里希特（gene richter）是这一领域的教父级人物，培养了大量优秀的专家，想必linton是其一。
这篇文章谈到如果给一级供应商太多的责任，公司会面临诸多风险。
其一，公司对成本控制能力下降。很多公司外包整个子系统的设计和生产，认为这样会降低成本。但结果是公司不再控制这些系统的bom，bom的成本就成了黑匣子。生意好，大家都有赚的时候没问题；经济不景气，客户屡屡压价但一级供应商不愿分担的时候就是问题，尤其是培植第二个供应商需要一定时间的话。一些大公司，例如hp，通过直接控制零配件的供应来控制一级供应商，这样一级供应商就更像来料加工。当然原因之一也是因为hp相信自己的议价能力大过一级供应商，能得到更好的价格。
其二，公司对技术发展了解欠佳。例如在大众电子消费品行业，芯片设计至关重要，但芯片设计大多为二级或三级供应商。如果单纯依赖一级供应商，公司就与芯片设计院隔离，对芯片技术的最新发展失去了掌控。这在技术行业非常普遍：关键技术往往在一些中小公司手里，一方面因为独特技术的应用面太窄，公司本身就做不大；另一方面因为大公司的创新能力差，更多的时候是以系统集成者的身份出现，而不是技术提供者。远离技术公司，容易使公司失去对新技术的敏感度，从而落后竞争对手。针对这点，很多技术公司，尤其是多种少量行业，例如飞机制造、设备行业，oem们经常直接控制关键的二级、三级供应商。在半导体设备行业，这基本上就是行业惯例。例如我在硅谷的第一份工作就是管理这样的供应商。
其三，把下级供应商委托给一级供应商全权管理，会使公司降低对市场变化的灵敏度。这点可以从牛鞭效应来解释：这些小供应商处于供应链的末端，市场的风吹草动，一级级传到他们，就会被逐级放大，所以他们往往能更快地了解到市场、经济的变化。拿飞机制造行业来说，波音、空客的订单都排了几年，今年做的是几年前敲定的生意，自然对经济的变化反应不快。而它们的小供应商往往服务多个行业、市场，对市场波动会更敏感。这就如曾经读过一篇文章，说犀牛依赖它们身上的小鸟的反应来探测周围的危险，大公司也是。这层联系，如果完全由一级供应商隔断，可能使公司对市场变化的敏感度大受影响。
其实在供应链里，规模的大小往往并不代表重要性的高低。很多合同制造商，尽管规模大，是一级供应商，其实可替代性很高，在供应链的地位并没多重要。相反，一些二级、三级甚至四级供应商，规模相对很小，像我管理过的一些，就那么几十号人的公司，但因为拥有关键技术，反倒更重要。一级供应商走马灯似地换，但不管哪个都得用这些技术供应商。所以，公司要控制跟这些供应商的关系。例如我当年跟这些供应商直接签订协议，产品也是由我方直接资格化，然后交由一级供应商代管。当然，这样做的问题是这些技术供应商不一定是一级供应商的嫡系，也不一定能给一级供应商提供一流的价格、交期和服务。一级供应商也动辄拿这个做说事。这时采购方只得介入。但是，如果期望建立合理，例如一级供应商理解他们一定得管理这些技术供应商，技术供应商也明白他们得给一级供应商提供最好的支持，这种关系还是能够维持。很多时候，问题是供应商之间不沟通，主要依赖采购方协调，那往往表明一级供应商的管理、领导能力有提高的余地（当然不能排除技术供应商的问题）。
choi和linton在他们的文章中提到一个案例，说一个公司完全委托一级供应商选择、资格化以关键的原材料供应商，而没有与该关键原材料供应商建立关系。后来该公司想更换一级供应商，替代供应商到这关键供应商处询价，结果这关键供应商就把这信息透露给一级供应商。于是这一级供应商就限量供应，不给该公司足够的库存，限制该公司转厂，制造了很多麻烦。其实这也是很常识的东西，但在外包风行的情况下，有些公司轻重不分地一股脑儿全外包给一级供应商，结果发现自己成了一级供应商的经销商。当然作为一级供应商，既然你要我做这么多的事，承担这么多的风险，那我也应该得到更多的回报，无可厚非。
